ERFAHRIGSSCHATZ ZUM ABELAADE

Wir wurden in den letzten Jahren in vielen Veränderungsprojekten mit Baucharakter, sprich Umgestaltung von Bürowelten involviert. Wir begleiten solche Vorhaben aus Überzeugung mit partizipativen Vorgehensweisen, in denen die Menschen, die später die Flächen belegen, ihre Umgebung und die Zusammenarbeit darin gemeinsam gestalten. In diesem Impuls teilen wir interessante Einblicke in unsere tägliche Arbeit und leiten pragmatische Hilfestellungen daraus ab, die dich und dein Team dabei unterstützen Herausforderungen in der Büroplanung einfach zu meistern.

Wir freuen uns natürlich auf eure Erfahrungen und Erfolgsgeschichten, die ihr in euren Projekten sammelt und wiederum zurückteilt.

Have funatwork
Your crativ Team

Arbeitswelten für Menschen

In unserem Netzwerk changerebels.ch arbeiten wir mit vielen coolen Leuten zusammen, die alle eins wollen; die bestmöglichen Arbeitsbedingungen für Menschen zu schaffen. Nicht Räume für Architekten oder Projekte für die Projektleitenden, nicht digitale Umgebungen, die einschränken, nicht Bedingungen, die keine Wahl zulassen. Und ja, Veränderung löst ganz viele Emotionen aus. Die einen gehen voran, während andere eher vorsichtig an die ganze Sache rangehen, das ist völlig normal und in allen Unternehmungen auf irgendeine Art ausgeprägt.

Der Trick ist, gute Rahmenbedingungen zu schaffen, die zulassen, dass sich alle Betroffenen in ihrem Tempo, auf die Veränderungen einlassen können und damit nicht die Teamperfomance negativ beeinflussen. Denn letztendlich werden die Teams ja alle irgendwie gemessen. Deshalb legen wir den Fokus auf die Zusammenarbeit im Team. Da ist das Potenzial auch am grössten, ehrlichgesagt. Wir machen noch viel zu viel, wir nennen das unverblümt «Scheiss», weil «man» es einfach so macht, ohne uns selbst zu hinterfragen. Veränderungsprozesse, egal woher sie getriggert wurden, sind der ideale Zeitpunkt, genau in diese Kerbe zu schlagen und nicht nur neues zu definieren, sondern auch mal ganz bewusst «Scheiss» abzustellen. Am besten bevor the Shit hits the fan 🤣.

In diesem Impuls setzen wir uns mit dem Trigger, neue Arbeitswelten auseinander. Wir bekommen ein neues Büro, New Work, Activity Based Working und so. Weisst du, wir machen ja schon Homeoffice aber wir wollen nicht jeden Tag im Büro Zeit verlieren, einen Platz zu suchen, wir können schon Desk Sharing machen, aber ich habe so viele vertrauliche Sachen, dass ich die Türe zumachen muss… Does it ring a Bell?

Eigentlich ein mehrdimensionaler Spagat, doch genau das ist unser Thema. Der Umgang mit dem Unbestimmten, das Loslassen von eingebrannten Mustern und Ritualen, die die Person betreffen und das Einlassen auf das Teamgefüge, die Teamidentität und Teamdynamik. Also der Schritt weg vom ICH hin zum WIR. Dazu haben wir übrigens einen Blogbeitrag gemacht, zum «Tal der Tränen» wo das WIR wieder zum ICH wird… luag mal dri ✌️.

Drei Möglichkeiten

Die Disruptive

Die einfachste Möglichkeit ist Activity based Working auf Anordnung. Die Geschäftsleitung gibt den Rahmen vor und alles andere wird immer auf die gleiche Art und Weise umgesetzt. Alles gehört allen, nix ist fix, für Abwechslung ist gesorgt, Fokuszonen werden von Begegnungszonen und Kollaborationszonen abgelöst. Auch für das informelle Aufeinandertreffen findet man Bereiche und überall hat es Kabinen, in denen du dich zurückziehen kannst, entweder, um nicht gestört zu werden oder andere nicht zu stören. Das Facility Management muss niemanden fragen, einfach ein hippes Interior Design Studio auswählen und umsetzen. Die Mitarbeitenden haben kein Mitspracherecht, sie müssen einfach irgendwie damit klarkommen. Alles zieht natürlich einen riesigen Rattenschwanz hinter sich her, die Leute müssen sich zuerst Mal mit Desksharing auseinandersetzen, sie müssen dann von Null auf Hundert von ihrem Papier loskommen, auch wenn die Prozesse es noch nicht wirklich zulassen, sie müssen sich auch ruck zuck an die online und hybride Kollaboration einstellen und sie müssen ihre Abläufe eigentlich neu erfinden.

Diese Möglichkeit ist daher für das Facility Management die einfachste, für die Mitarbeitenden ist sie die schwierigste, für die Führungskräfte auch, denn auch sie müssen ihren neuen Führungsstil finden. Alles in allem eine krasse Veränderung, die unbegleitet recht chaotisch ausfallen kann. Kommt immer auf die bereits vorherrschende Kultur des Unternehmens an. Unsere Erfahrung ist, dass die allerwenigsten Unternehmen für dieses Vorgehen ready sind! Wir auf jeden Fall haben es noch nie erlebt, dass dies einfach so durchflutscht. Relativ schnell baut sich Widerstand auf, zu viel aufs Mal, das Kader kommt vor lauter Feuer Löschen an ihre Grenzen, das daily Business leidet darunter. Es gibt sanftere Methoden, die dann nach einigen Jahren in dasselbe Modell münden können. Mer cha am Gras zieh und es wachst glich nid schneller…

Die Partizipative

Die partizipative Möglichkeit setzt sich so langsam durch. Man spricht schon in der Planung von Change-Management und handelt nach Good Practice. Heisst, wir suchen uns eine:n Change Manager:in, planen es fix im Projekt ein und «nehmen die Mitarbeitenden mit». Good Practice heisst dann aber rasch, dass wir beginnen nach Modellen zu arbeiten, die gar nicht zu unserer Kultur passen. Wir stecken dabei viel Energie in Sachen, die wir machen, weil «man» sie macht. Ein Beispiel ist eine aufwändige hypothetische Persona Arbeit, wenn wir die Personas ja in echt im Haus hätten… Wir involvieren dabei Nutzende und Führungskräfte und die Auftraggeberschaft wird durch das Facility Management oder die Liegenschaften übernommen.

Aus Erfahrung wissen wir, dass sich zwei Drittel der Veränderung in solchen Projekten auf der Verhaltensebene abspielt und jeweils nur ein Drittel in den Verhältnissen, zum Beispiel Raum und Technologie. Heisst, die Auftraggeberschaft ist dann oft nicht befugt die Veränderung dort zu treiben, wo sie auch den grössten Impact hätte. Letztendlich haben wir schöne Arbeitswelten, die zwar alles zulassen würden, doch suboptimal genutzt werden und dabei viel Potenzial auf der Strecke bleibt.

Die Kollektive

Bei der kollektiven Entwicklung gehen wir in Sachen Partizipation noch einen Schritt weiter, nehmen gleich von Anfang die die Organisationsentwicklung mit ins Boot und heben das Thema weg vom Raum hin zur cleveren Zusammenarbeit. Dies steigert nicht nur signifikant die Handlungsfähigkeit, sondern betrachtet die Thematik eben aus einer anderen Flughöhe, die viel mehr Potenzial in sich birgt. Wir nehmen die Betrachtung aus der Perspektive Verhalten auf und leiten daraus die richtigen Verhältnisse ab. Häufig sind neue Arbeitswelten treibend für das neu Denken von Abläufen. Abläufe, die anders angepackt, plötzlich (huch) ganz andere Anforderungen an die Arbeitsumgebung ergeben.

Kollektiv meinen wir, nicht getrieben vom Facility Management aus der Sicht Standort, Möblierung und Betrieb, sondern als gemeinsame Reise mit dem Business, das heisst Leadership, Kommunikation und Organisationsentwicklung. Das geht natürlich nicht, wenn schon alles fertig geplant ist und es nun nur noch darum geht es den Mitarbeitenden «gut» zu verkaufen. Das macht man vorausschauend, bevor der Innenausbau ansteht. Sozusagen als Grundlage mit allen Bedürfnissen und der erwarteten Experience, um das Projekt der Innenarchitektur zu übergeben. Wir wollen keine Büros für das Facility Management, so wie wir keine Tools für die Informatik Abteilung wollen. Wir streben ja immer eine ganz bestimmte Veränderung an. Diese ins Projekt zu transportieren ist nichts anderes als natürlich. Welches Verhalten streben wir also an? Und welchen Change stossen wir auf welcher Ebene damit an? Dies sind die ersten Fragen.

Start with Leadership

Gehen wir vom best Case aus. Wir haben ein Vorhaben und wollen maximalen Nutzen für das Unternehmen generieren. Das darf nicht einfach von den Liegenschaften und dem Facility Management kommen, nach dem Motto «wir brauchen mehr Platz und jetzt gibt’s ein Projekt». Jedes dieser Vorhaben kann strategisch als Treiber für auch disruptive Veränderungen genutzt werden. Das Potenzial ist riesig, wenn das Leadership Team dies auch einfordert. Deshalb starten wir auch mit dem Leadership Team.

Ein oder zwei Kurzworkshops reichen völlig aus, um ein Zielbild zu zeichnen und einen Challenge zu definieren, den wir einer Gruppe von Nutzervertretenden oder Explorern weitergeben. Total pragmatisch nid Böim umarme und dennoch
mit Köpfchen.

Hier setzen wir uns mit strategischen Fragen auseinander, mit dem WAS und dem WARUM. Das WIE überlassen wir den Mitarbeitenden. Wir geben bloss die Rahmenbedingungen und Leitplanken vor. Aus diesen Workshops erarbeiten wir den ersten Wurf der Prinzipien als Basis für das gewünschte Verhalten, das definiert wurde.

Bedürfnisentwicklung

Den Prozess, den wir dann starten ist jedes Mal extrem spannend. Auch dort müssen wir zuerst mit allen die richtige Flughöhe im richtigen Zeitpunkt finden. Sich auf das, was alle betrifft, besinnen und auf die Kunden- und Mitarbeitendenerfahrung fokussieren ist nicht einfach, denn wir kommen immer wieder auf den eigenen Tisch und die eigenen Bedürfnisse zurück. Doch zuerst geht es bloss darum die verfügbare Fläche so zu zonieren, dass alle Bedürfnisse Platz finden. Eine Hypothese zu finden, die uns in Customer- und User-Stories eine Vorstellung gibt zur Kunden- und Mitarbeitendenerfahrung.

Die Arbeitsflächen selbst ordnen wir erst mal nur grob ein in Typologien, die zur Arbeit des betroffenen Unternehmens passen. Eine Typologie kann man sich zum Beispiel vorstellen als; konzentrierte Arbeit, dynamische Kollaboration, hohe Variabilität oder hohe Densität… diese ergibt dann grob die benötigte Fläche pro Einheit. Dieses Beispiel geht davon aus, dass wir noch in Neighbourhoods oder Homebases arbeiten, denn in den meisten Fällen sind wir noch stark an Teamablagen gebunden und die Unternehmen wollen meist nicht die Teamstrukturen aufbrechen, sondern eher festigen. Die meist gewollte informelle Begegnung fördern wir dann wieder mit dem ganzen Drumherum.

Diese Grundlage erarbeiten wir in der Regel in drei, tägigen Workshops mit den Explorers und präsentieren diese am Nachmittag des dritten Workshops der Leadership Gruppe. Wir bereiten danach alles in einem Manual sachlich auf und erarbeiten Narrativen zur Employee- und Customer Experience, um das Ganze zu vermenschlichen und vorstellbar zu machen, wie es sich anfühlen wird. Die Offices selbst sind nur auf Basis der Typologie definiert, hier geht es, um alle geteilten Flächen und um die Platzverhältnisse, wir sprechen jeweils von einer Zonierung.

Da sieht man dann rasch wie ernst es das Leadership Team auch nimmt mit der «kollektiven Entwicklung». Es passiert nämlich ab und zu, dass sie dann doch wieder die Explorer Gruppe hintenrum bypassen und Entscheidungen fällen, die dann alles wieder zunichtemachen. Das ist für niemand wirklich cool und widerspiegelt auch die wahre Kultur und Haltung der Organisation. Für uns ist das der Zeitpunkt, in dem wir darauf achten müssen, nicht als Whitewasher ausgenutzt zu werden. Wir sind keine Schönreder.

Zur Bedürfnisentwicklung haben wir auch einen Blog gemacht, da geht es insbesondere darum, nicht die IST Situation in die Zukunft zu spiegeln - luag mal dri.

Veränderungsbegleitung

Von der Zonierung in die modulare Umsetzung der eigentlichen Büroflächen vergeht meistens eine längere Zeitperiode. Denn zuerst kommt das Bauliche und dann die Möblierung. Wenn wir ein cleveres Konzept entwickeln, so werden in der Bedürfnisentwicklung alle Grundlagen gelegt, die baulichen Impact haben. Die Einrichtung der Büroflächen, sind dann Sache des Facility Management und sollten so aufgebaut sein, dass wir maximale Flexibilität haben und jederzeit Änderungen ohne Vorschlaghammer vornehmen können.

Diese Zeit ist aus Begleitungssicht spannend, denn wir haben ja erwähnt, dass zwei Drittel der vorgeschlagenen Veränderungen sich jeweils auf der Verhaltensebene abspielen und nur ein Drittel auf den Verhältnissen. Hier ist der Zeitpunkt bereits an diesem Verhalten zu schleifen und so die Veränderung peu a peu zu treiben. Die Innenarchitekten spielen mit Modulen und Typologien und erarbeiten Testfits für die einzelnen Büroflächen. Dort kommt es dann eben auf die Details an, die alle bestens kennen und dennoch immer wieder auch hinterfragt werden müssen. Brauchen wir in fünf Jahren denn wirklich noch 3.5 Laufkilometer Archiv oder nutzen wir die Zeit bis dahin, um sie auf 100 Meter zu reduzieren als Beispiel.

Daher ist diese Phase ein enges Zusammenspiel aus Change und Innenarchitektur. Die Gefahr ist hier immer noch da, dass wir nicht genug nach vorne denken, wir sprechen immerhin von jeweils rund 30 Jahren, wenn wir davon ausgehen, dass rund drei bis fünf Jahre vergehen, bis ein Neubau steht und dann die Auslegung für mindestens 25 Jahre sein soll.

Deshalb spielen wir mit den Change Rebels so schön zusammen, denn wir haben diese Erfahrung bereits einige Male miteinander gemacht und für die Betroffenen bedeutet es nur Mehrwert, denn wir multiplizieren gemeinsam unser Wissen zugunsten vom Kunden.

Prinzipien und Teamvereinbarung als Führungswerkzeug

Der Trend ist klar, wir wandeln uns immer stärker hin zu Ökosystemen, zu Beziehungen, Kollaboration, open Knowledge und Innovation bis hin zur Coopetition (schau dazu mal in die Megatrend-Map des Zukunftsinstituts rein, ist sehr spannend sich damit in die Zukunft zu versetzen). Und wie oben erwähnt, im Alltag bedeutet, dass alles sich auf diese Trends hin ausrichtet. Unsere digitalen Werkzeuge wandeln sich in Richtung grenzenlose Kollaboration, unsere Arbeitsumgebung ist immer stärker auf die Interaktion in Teams und Gruppen ausgelegt. Heisst, wir müssen mit all den neuen Möglichkeiten und der Wahl haben zu wählen auseinandersetzen, und zwar in unseren Teams, Arbeitsgruppen, Projektorganisationen was auch immer!

Es macht daher Sinn als Unternehmen allgemeine Prinzipien festzulegen und es dann den Teams zu überlassen, wie sie damit umgehen wollen. Denn jedes Team hat seine eigene Dynamik. Ein schönes Beispiel ist der Teamtag. Während die einen Teams einen festen vor Ort Trefftag haben, machen es andere nur hybrid, weil sie nicht jemandem, mit aller Flexibilität die wir endlich haben, einen fixen Tag Büropflicht aufbrummen wollen… und beides funktioniert. Ein anderes Beispiel; Warum soll jemand der immer im Office ist Desksharing machen? Oder warum soll jemand der zuhause super effizient ist und geniale Arbeit abliefert für zwei Tage ins Office kommen, weil es einfach so von oben festgelegt wurde? Die Teams sollen die Freiheit haben, selbst das bestmögliche für Mensch und Unternehmen festzulegen. Leuchtet ein, oder?

Ein wichtiges Element ist, eine Community zum Thema Zusammenarbeit aufzubauen. Sozusagen einen gemeinsamen Dialog zwecks kollektiven Lernens.

Wir haben folgend eine Vorlage gemacht, die Führungskräfte dabei unterstützt, mit ihrem Team die richtigen Fragen zu stellen, um damit eine Teamvereinbarung festzulegen. Feel free to use and adopt!

Hier kannst du das Dokument herunterladen, du findest es auch unter über das Menü Zügs

So! Das wars mit diesem etwas längeren Impuls. Feel free to use it for yourself aber vergiss nicht uns auf Insta [crativ.ch] oder linkedin [crativ gmbh] mit eurer Erfahrung zu erwähnen ✌🏻

Saluti vum kuulste Büro uf dr Heid and have funatwork
Ruggero